Tovább a tartalomra

A változás előfeltétele a stabilitás

Öt héten át futott egy célzott kérdőívünk, melyben alapvetően arra voltunk kíváncsiak, hogy a hazai cégeknél (elsősorban nagyvállalatoknál) melyek az innováció elakadásának valós okai. Kiindulásunk alapja a Forrester Research 2018-as hasonló témában indított nemzetközi kutatásának megállapításai, valamint személyes tapasztalataink voltak.
Összesen 18 állítást véleményeztek a válaszolók aszerint, hogy az adott jelenség mennyire jellemző a cégüknél és ha az, vajon problémát okoz-e. A válaszolók 73%-a 500 fő feletti hazai nagyvállalat szakemberei, döntéshozói voltak.

Legfontosabb megállapításaink:
A válaszadók között nem volt senki, aki szerint maradéktalanul megvalósultak volna az innovációs kezdemények a cégénél. Közel felük nyilatkozott úgy, hogy elégedetlen az innovációs kezdeményezéseik megvalósulásával.
Jellemzően a problémákat a stabilitás hiányában, a rövid távú célokban és az innovációs kultúra hiányában látják.

Meglepetés erejével hatott, hogy a válaszolók 77%-a szerint – cégmérettől függetlenül – a stabilitás hiánya a legnagyobb gát, mert az innovációs folyamat közben változnak a körülmények (a vezetőség, a lehetőségek és az elvárások). Az eredeti Forrester kutatásban ez a kérdés nem szerepelt, ezt a hazai tapasztalataink alapján tettük bele és érdekes látni, hogy az egyébként folytonos változások lekövetését, sőt generálását feltételező rugalmas és kreatív munkához mennyire fontos volna a stabilitás.

Ezt követi a rövidtávú KPI-ok adta kísérletek, próbálkozások lehetőségének hiánya, amikor a rövidtávú célok, és az ezt szolgáló sikermutatók nem hagynak teret az innováció csak hosszabb távon megmutatkozó eredményeinek. Ezt a válaszolók 61,5% választotta, mint jellemző és problémát okozó jelenséget.

Ugyanilyen arányban választották meghatározó gátló tényezőnek azt, hogy nincs kellően meggyőző bizonyíték az innováció majdani megtérülésére, ezért az nem kapja meg a szükséges erőforrásokat.
Ugyancsak 61,5% választotta jellemző és problémát okozó jelenségnek az innovációs kultúra hiányát, amikor nincs hagyománya a kísérletezésnek, kevéssé tolerált a hibázás és az észlelt, vélt problémák nyílt felvállalása.

Mit jelent ez?
Peter Drucker nevéhez köthető híres mondás, miszerint a kultúra megeszi a stratégiát reggelire, láthatóan az innovációs stratégia megvalósításakor is igaz. A szervezeti kultúra a válaszolók véleménye szerint is a legmeghatározóbb az innovációs kezdeményezések sikeres végigvitele szempontjából.

Ott ahol gyorsan változó menedzsment, változó elvárásainak kell megfelelni és ahol a hibázás lehetősége sincs meg a szervezetben, nem várható, hogy kezdeményező, sőt sikeres innovációs folyamatok menjenek végig. Ugyanakkor ez önmagában még nem elegendő a sikerhez, de szükséges feltétele az innovációs ötlet megvalósításának.

Amennyiben érdeklik a kutatás részletes eredményei írjon egy email ide.

Innovációs érettség

Nemrég olvastam egy jó összefoglaló cikket, amely a cégek (szervezetek) innovációs érettségi szintjét próbálja – a manapság annyira divatosan leegyszerűsítő módon – mátrixba rendezni. Teszi mindezt úgy, hogy a mindenki számára feltűnő jelenségekre, megnyilvánulásokra fókuszál az innováció kiterjedtségét vizsgálva, de nem vizsgálva a startupok világát.

A sokat emlegetett transzformációk (digitális/ipar 4.0/agilis/…) közé behozza a cikk az innovációs transzformáció szükségességét és az innovációs színház (vagy színház innováció) fogalmát. Az innováció nem egy kiegészítő feladat amit egyszerűen csak hozzáadunk a szokásos tevékenységekhez (BAU), hanem a szervezetek alap tevékenysége kell, hogy legyen.
Hogy miért? Mert:

  • A hagyományos R&D típusú innovációs korszaknak vége
  • Azok az innovációs tevékenységek, amelyek nem integrálódnak az alap tevékenységhez nem vezetnek sehova

A cikk alapján négy markánsan elkülönülő szervezeti típus van, innovációs érettségüket tekintve:

Képernyőfotó 2020-01-06 - 7.12.09

Kicsit részletesebben:

Képernyőfotó 2020-01-06 - 7.14.09

Különösen érdekes ez, ha figyelembe vesszük a Mintzbergi szervezeti erők fontosságát, azok megnyilvánulásait. Ezen belül is az innováció erejének fontosságát, melyről sokéve már írtam itt.

Mintzberg szerint ahol az innováció ereje dominál egy szervezetben, az adhokrácia kultúra jegyeit mutatja.  Az adhokrácia formája a magas innovációs igényre válaszul jön létre szakképzett szakértőkből álló szervezeten belül, mivel a szervezet újdonságok létrehozására jött létre. A szakértőknek multidiszciplináris projektcsoportokban kell egyesíteniük erőfeszítéseiket.

Persze, persze sok akadálya van ennek transzformációnak (is), tudom én. De mégis, Te hol tartasz ebben a folyamatban? Jöhet az innovációs transzformáció? Kell segítség?

Hogy nem megy ki a divatból?!

A HR Fest nevű minden bizonyára nagyszerű konferencia beharangozó promó videójával kapcsolatban néhány cáfolat:

  • A robotok nem veszik el a munkát az emberektől. Mivel a robotok nem döntenek, felelősséget sem vállalnak. Az emberek dönthetnek úgy, hogy elveszik az emberektől a munkát és odaadják a robotoknak. Elsősorban nem a HR szakmát kell felkészíteni erre, hanem a vezetőket, hogy miként döntsenek majd helyesen.
  • Digitalizáció, transzformáció, digitális transzformáció nem egységesen értelmezett fogalmak. Miről beszélünk? Papírmentes irodáról, mobil appokról, új ügyviteli rendszer bevezetéséről, korszerű ügyfélközpontú értékteremtő megoldásokról? Nagyon nem mindegy! Ha a cégvezetők 40%-a szerint a top3 prioritásban ez szerepel, akkor miről beszélünk pontosan?
  • A mesterséges intelligencia értelmezhetetlen fogalom, amíg az intelligenciára sincs megoldás. (‘Az intelligencia nem más, mint amit az intelligencia tesztekkel mérni lehet”) Nincs egyetlen elfogadott, egységes értelmezése az intelligenciának sem, nemhogy a mesterséges intelligenciának.
  • Változás menedzsment egy nyelvileg pongyola megfogalmazás. A Change Management létező fogalom, melyből a change szó valóban jelenti a változást, de emellett 40+ más jelentése is van, pl aprópénz, váltás, változtatás is… Ez utóbbiról szól a dolog, a kezdeményezett változás menedzsmentjéről, de ez a nyelvünkön egy önálló kifejezést kapott: változtatás! A változás tőlünk teljesen függetlenül is megtörténik, azt menedzselni nem lehet.

generatestrategyAnnyira fárasztó, hogy 2019-ben még mindig csak itt tartunk.
Az átgondolatlan, szakmailag silány tartalomra összerándulnak a népek és megünneplik magukat, hogy megint milyen jókat mondtak a semmiről és azt is helytelenül.

 

Service Design Day 2019

Megtisztelő, hogy ott lehetek 2019 Október 9.-én a Service Design Day 2019 rendezvényen a CEU-n.
Agilitásról biztosan nem fogok beszélni, ellenben Havasi Zoltán szakértő kollégámmal arról tartunk majd egy workshopot, hogy miért akad el az implementáción az innováció és mit tehetünk ellene?

SD_2019

A teljes program itt érhető el.

A “nemhősökre” éhesen

Szintén Mintzbergtől!

Az igazi vezetés gyakran csendesebb, mint a hősies fajta. Csatlakozik, részt vesz és elköteleződik. A csapatmunkáról szól és hosszútávú szemléletben gondolkodik, lassan átgondoltan és összefogással építi fel a szervezetet.

„Boldogtalan az az ország, amelynek nincsenek hősei.” – mondja az egyik szereplő Bertolt Brecht: Galileo élete című művében. „Nem” – válaszolt egy másik. „Boldogtalan az az ország, amelyiknek szüksége van hősökre.”


Hősies vezetés 

Elkötelezett vezetés

A vezetők fontos emberek, nagy a távolság köztük és a többiek között, akik a termékeket fejlesztik és a szolgáltatásokat nyújtják.

A vezetők addig fontosak, amíg segítenek másoknak fontossá válni.
Minél „magasabbra” jutnak ezek a vezetők, annál fontosabbá válnak. A „csúcson” a vezérigazgató maga a vállalat. A szervezet interaktív hálózat, nem függőleges hierarchia. A hatékony vezetők a szervezetet áthatva dolgoznak, nem a csúcson ülnek.
A tiszta, átgondolt és merész stratégia a főnöktől árad szét, aki drasztikus lépéseket tesz a részvényárfolyam felhajtása érdekében. Mindenki más csak „végrehajt”. A stratégia eredetileg gyakran szerény, sőt bizonytalan, aztán lassan kifejlődik, ahogy a termékeket fejlesztő és szolgáltatásokat nyújtó emberek kis problémákat oldanak meg, amelyek új kezdeményezéseket eredményeznek.
A megvalósítás jelenti a problémát, mert bár a főnök magáévá teszi a változást, a többiek többsége ellenáll neki. Ezért kell a belső kör helyett kívülállóknak – tanácsadóknak és új menedzsereknek – kedvezni. A végrehajtás nem választható el a megfogalmazástól, Az egészséges változás megköveteli, hogy tiszteljük a régit is, miközben felismerjük az újat.
A vezetés a döntéshozatalt és az erőforrások elosztását jelenti – beleértve az „emberi” erőforrásokat is. A vezetés elemzést, gyakran számításokat jelent. A vezetés azt jelenti, hogy előhívjuk az emberekből az energiákat, amelyek természetszerűen ott rejlenek mindenkiben. A vezetés tehát lelkesítést, elköteleződést jelent.
A részvényárfolyam emelkedésért járó jutalmat nagyrészt a vezető, a kockázatvállaló kapja (aki az árfolyam zuhanása esetén nem fizet büntetést).

Mindenki részesül a jutalomból azért, hogy jobb hellyé tették a vállalatot. A jutalmak jelentős részben szellemi jellegűek.

Mintzbergtől mára

Egy örök aktuális idézet mára Henry Mintzbergtől:

George Bernard Shaw, a híres drámaíró és társadalomfilozófus, állítólag egy tengeri útja során találkozott egy híres színésznővel a hajó fedélzetén, és megkérdezte, hogy lefeküdne-e vele egymillió dollárért. A nő hajlott rá. Shaw erre új ajánlatot tett: „Na és mit szólna tíz dollárhoz?” „Mégis mit képzel, mi vagyok én?” – válaszolt felháborodva a nő. – „Azt már kiderítettük, most már csak az árról alkudozunk.”

Ahelyett, hogy bárhogy is minősítenénk az esetet, az alábbi állítás következik belőle: „Akár tetszik, akár nem, az egyének gyakorlatilag szinte bármiből hajlandók feláldozni egy kicsit, amit csak meg merünk nevezni, akár a hírnevet vagy az erkölcsöt is, egy megfelelően nagy mennyiségű másik kívánt dologért cserébe…” Más szóval, ha a határokat feszegetjük, akkor minden nő – és minden férfi – készséges szajha lesz. Mindennek és mindenkinek, minden értéknek megvan az ára.

henry_mintzbergEnnek az állításnak nemcsak a gyalázatosságával szállunk szembe, de az igazságtartalmát is vitatjuk. Igaz ugyan, hogy bőségesen találunk ilyen embereket magunk között, talán többet is, mint valaha – túl sok sportoló, bankár, politikus, egyetemi tanár hajlandó eladni a tisztességét valamilyen árért – de szerencsére ez nem mindenkire érvényes.

Sok ember számára a tisztesség és az önbecsülés alapvető értékek. Ezek abszolút szükségletek, amelyek nem képezik tárgyalás alapját. Az anyagi javakon túl létezik egy belső érzék, amely abban igazít útba, hogy mi a jó. A számításon túl ítélet van.
Hát nem ez lenne a felelős vezetés lényege? Hogy megítélje a különbséget a rövid távú, számítható előnyök és mélyen gyökerező alapvető értékek között?

Gondolkodni fizetnek – téged is

Az ismeretségi körömben messze nem vagyok egyedüliként, aki hosszabb ideje próbál méltó feladatot, céget és főnököt találni magának a munkaerőpiacon. Senior munkavállalóként 25+ éves munkatapasztalattal a hátunk mögött a CV már nem lehet egyszerű. Nem tudunk már „csak” fejsze, vagy fűrész lenni, sokkal inkább svájci bicskához hasonlítunk, aki ha kell ez, ha kell az is tud lenni.

A kiválasztással foglalkozó szakemberek részéről unom olvasni már, hogy mennyire nehéz jó szakembert találni, milyen nehéz manapság a szakértői munkaerő megtalálása. A „fogadó” oldalon pedig az Employer Branding töretlen szárnyalásának is tanúi vagyunk, ahol a megtartás és belső motiváltság étlapján lévő összes fogást etetik meg a cégekkel a „szakértő” tréningcégek. Természetesen nem ránk, szeniorokra gondolva, többnyire, hanem az új és legújabb kezdő munkaerő van fókuszban ilyenkor.

Emiatt különösen zavaró, mikor néha-néha megtalál egy fejvadász szakember és olyan minősíthetetlen hibákat követnek el amik tolerálhatatlanok manapság.

Néhány jótanács emiatt a mi generációnktól:

  • Ha megpingelsz a LinkedIn-en, hogy ajánljak szakembert mert milyen nagy ismertségi köröm van és biztosan tudok alkalmas embert ajánlani ilyen-és ilyen feladatra azt tartsd tiszteletben, hogy ez évtizedek munkája, hogy kapcsolatrendszert építsen az ember. Nem szívesen adom ki olyannak, akit nem ismerek. Pláne ha előtte már megégettem magam emiatt párszor…
  • Olyan nincs, hogy nem jelzel vissza semmilyen módon, hogy mi történt. Ha nem én kellek, vagy ha a munkáltató meggondolta magát és maga a pozíció sem létezik már, akkor is. Minden esetben. Időben, gyorsan reagálni minden kis folyamatlépést. Akkor is ha csúszás van, újragondolás van.
  • Ne kérdezz amatőr hülyeségeket még írásban sem. Olyan kérdésekre pl, hogy „Miért gondolja, hogy önt kellene felvennünk erre a pozícióra?” max olyan választ kapnál legszívesebben, hogy „Nem tudom b_+, ti kerestetek meg, én nem ismerlek sem téged sem a cégedet.”
  • Ne akard ismeretlenül is tudni már a legelején fizetési igényemet, vagy napidíjamat anélkül, hogy tudnám mi a feladat, hol, kikkel. Szeniorként az ember már legtöbb esetben túl van azon az életszakaszon, hogy a bér a „dealbreaker”. Sokkal fontosabb a kikkel és mit kell csinálni témaköre, mint a mennyiért. Szóval ebben sokkal rugalmasabbak tudunk lenni, mint más korosztály. Általában.
  • Gondold át még egyszer alaposan miként fogalmazod meg a feladat leírását és a kivánalmaidat a keresett pozícióval kapcsolatban. A legtöbb esetben ugyanis alig pár kérdéssel sikerül elbizonytalanítani bárkit a gyakorlatban. Mint pályázó! Ha szenior embert keresel pl, akkor az ne 3-5 év munkatapasztalatot jelentsen számodra, vagy ezt írd le előre. Mert akkor nem is jelentkezem és megkíméljük egymást egy kínos beszélgetéstől.

Hosszasan lehetne még sorolni és akkor eljutnánk a „13 hiba amit elkövethetsz fejvadászként” stílusú okosságig, de nem volt a célom ezzel az írással. Csak gondolkodj kicsit tovább, mielőtt belefogsz valamibe. Bármibe. THINK!

Felelősen

Tele van a net magukat hozzáértőnek gondoló, de másokat majmoló, szolgalelkű – ki merem jelenteni – ostoba emberek kinyilatkoztatásaival. Egyesek véleményét készpénznek, ténynek tekintő, “coeljói” mélységeket rejtő bölcsességeket mondó “gurukkal”.

resp

A történelem bebizonyította, hogy a lezajlott múltbéli eseményeket sem lehet tényként felfogni, nézőpont kérdések és szubjektív megélés miatt. A jövőbeli események pedig a teljes bizonytalanság szintjén vannak. Nem lehet kimondani, hogy ez és ez lesz és ez tény. Egy magát felelősnek gondoló vezetőtől pedig még inkább etikátlan. Még szomorúbb amikor ez konferenciákon, vagy kutatásokra hivatkozva hangzik el a szájukból. Olyan kutatásokból, amik nem lehetnek reprezentatívak, csak egy szűk hozzáértő, vagy leginkább nem hozzáértő laikusok véleményét tükrözi. Pláne ha ezt a kutatást maga a vezető “rendelte meg”, mint egyfajta önmagát beteljesítő jóslatot…

Hol van a felelősségtudat ilyenkor? Vagy ha neki nincs, akkor nem szólna rá valaki körülötte álló, józan barát vagy családtag, hogy “Ember! Figyelj már oda jobban mihez adod a neved! Ne hülyítsd az embereket!” Mert azok így is elég hülyék már.
Betett a populizmus, az olcsó karizma és a sokaságnak átadható sekély tudás szintje. Menthetetlenül el van cseszve minden, ha már a vezetők sem érzik egy szervezetben, hogy mekkora felelősséggel tartoznak minden kimondott, leírt, képviselt szavukért.

Értem én, hogy biznisz van és meg kell lovagolni az éppen divatos hullámokat, mert ha mindenki erről beszél, akkor biztosan igaz is. Ez talán a sokaságot reprezentáló átlagember számára elfogadható is volna, de pont a vezető, aki mindenki másnál különbnek képzeli magát, ne gondolja ezt, hanem kételkedjen egy kicsit legalább. Lehet, hogy úgy lesz, de lehet, hogy nem. Nincs ember aki megmondhatná, sem robot, sem AI…

Büszkeség

Nagy büszkeséggel tölt el a tudat, hogy 2019-től ismét kutatás-fejlesztési pályázatokat bírálhatok az EU számára. Az EU által létrehívott, Brüsszeli központú European Research Council választott szakértőjeként. Voltam már hivatalos bíráló 2015-2016-ban, amikor is két éven át majd 150 pályázat ment át a kezeim között. Bennük nanotechnológiai, informatikai, biokémiai, anyagtani, közgazdasági és megannyi más érdekes téma.
Nagyon érdekes, sokszor kifejezetten nehéz feladat szakértőként bírálni EU-s pályázatokat megvalósíthatóságuk, életképességük, hasznosságuk alapján, de kifejezetten megtisztelve érzem magam, hogy januártól újra tehetem.

LOGO_ERC

Az Agilis túltolás esete

Már megint sikerült valamit „túltolni”. Egyszerűen érthetetlen ez az emberi igény a „celebesítésre”, mindig kell legyen valamilyen felkapott arc, divat, módszer, akármi amit lehet isteníteni. Rá lehet ülni a hullámaira és biztos jó sokat lehet keresni rajta aztán úgy eldobni mintha soha nem is létezett volna, amikor jön valami “újabb”, szexibb. Mert biztos, hogy jön.

agileMost éppen az agilitás ilyen. Agilis módszerek, szervezetek (ez a kedvencem), vezetők képződnek jólfizető tréningeken és mindenki ettől várja a megváltást.
Könyörgöm! Olvassatok már utána egy kicsit.

A Scrum, az Agilitás és kapcsolódó kifejezések már 1995-ben (23 éve!) kint vannak a piacon, amikor is Jeff Sutherland és Ken Schwaber papírra vetette azokat. Sőt az 1930-as években megfogalmazott PDCA ciklus is már erről szólt, amiből a TPS nőtte ki magát.
Ráadásul az egész pont nem az informatikából, szoftverfejlesztésből indult ki, és ez a lényeg.

2001-ben már megszületett a „Principles Behind the Agile Manifesto” ami a keretet és alapvető értéket ad az agilis technika mellé. Ez is 17 éve volt már.

Agilis innováció menedzsment messze nem az IT-ről vagy a digitalizációról szól.

Kifizettél egy csomó pénzt, hogy agilissá képezd az embereidet, vagy agilis szervezetet szerettél volna látni magad körül? Így jártál. Máskor nézz jobban utána!
Azt hiszem jó sokan utálni fognak már csak emiatt a bejegyzés miatt is. Mégsem hagyhatom szó nélkül ezt a dilit amit látok magam körül a képzési piacon, beleértve a tisztelt megrendelőket is.

Aki elég bátor és szeretne képbe kerülni az olvassa el az egyik Manifesto alapító 2016-os írását a Harward Business Reviewban, ami itt elérhető: