Komplex változások kezeléséhez

Rendszer-, szervezet- és cégkörnyezet folyamatosan változnak. Jobb, ha ezekről tudomást veszünk és próbálunk adoptálódni. Ez maga a változtatás; amikor mi reagálunk valamit a külső környezet változásai miatt. Persze a változást is lehet generálni, provokálni, de ez csak nagyon keveseknek adatik meg. A legtöbb szervezet inkább kisebb-nagyobb lemaradásokkal, de csak kullog a változások után.

Azt tapasztaltam egy nemrégen lezajlott doktori kutatás során, hogy sikeresnek ítélt változtatások után számos cégben, szervezetben felfedezhetőek voltak közös tényezők.

Ezek alapján összeállítottam a következő mátrixot.

Az első és legfontosabb tanulság, hogy a VALÓDI felsővezetői elköteleződés a legfontosabb sikerkritérium a változás kezelése során.

Valódi felsővezetői elköteleződés: jól teljesítő szervezetekben, különösen ott, ahol az új tudás megszerzésének értéke van, a vezetők belső önvizsgálatot tartva olyan változtatásokat indítanak el, melyek következményeit is teljes mértékben támogatják​. Ha ez nincs meg, vagy időközben a vezető meggondolja magát (például akkor, amikor az ő széke, pozíciója is érintett lehet), ott valódi csapdáról beszélhetünk. Ennél nagyobb csapda nincs, amikor maga az első számú vezető szabotálja a változtatást.

Vízió: vezetői elképzelés a vágyott állapotról. Erős és elkötelezett csapatok irányítása és erős jövőkép- és stratégiai javaslatok összegyűjtése a kulcskérdések megoldására – még akkor is, ha nehéz elsőre megtalálni a legjobb stratégiát.​ Határozott vízió nélkül a szervezetben zavarodottság lesz úrrá.

Készségek: ha tudjuk, hogy merre kell menni és mit kell változtatni, de nem vagyunk a megfelelő tudás és tapasztalat birtokában, akkor zavarodottság és a tehetetlenségből fakadó düh is érezhető a szervezetekben.

Ösztönzők: a feladat sürgető voltát átérző csapatok úgy irányítják a vezető pozícióban lévő munkatársakat, hogy azok látványos, egyértelmű, rövid távú eredményeket tudjanak felmutatni és ezzel elnémítsák a kételkedőket, valamint lefegyverezzék a cinikusokat.​ Enélkül komoly ellenállásal kell számolni.

Erőforrások: a feladat sürgető voltát átérezve a vezetők megállapítják a legfontosabb kérdéseket és olyan csapatokat hoznak létre, amelyek elég erősek és elkötelezettek ahhoz, hogy az ambiciózus újítási törekvések élére álljanak még akkor is, ha már eddig is túl sok feladatuk és felelősségük volt. Fontos, hogy a felhatalmazás már ebben a fázisban is érezhető legyen.​ A megfelelő erőforrás nélkül a szervezetben dolgozók ugyan látják az irányt és a tennivalókat, de nem képesek továbblépni, akkor az frusztrációt eredményez.

Akció terv és hatékony kommunikáció: a tettre kész csapatokat belső késztetés hajtja arra, hogy kitartóan kommunikáljanak és a megfelelő személyeket meggyőzzék a jövőkép és a stratégia helyességéről, hogy ezáltal a cégen belül továbbterjedhessen a valódi tettvágy. Kiemelt figyelemmel a változtatás szempontjából kulcs munkakörökben dolgozók számára történő világos, érthető kommunikációra.​ Ha nincs akcióterv, akkor hibás kezdeményezések indulhatnak el, bármilyen jó legyen is a cél.

A fenti lista nem feltétlenül ebben a sorrenben valósul meg minden esetben. A lényeg, hogy ne maradjon ki egyetlen eleme sem.

Persze volna még itt valami. Ez pedig az új tudás megszerzésének az értéke (értsd: innováció) a cégen belül. Ha az új tudás jelentős értéket képvisel és így az innováció ereje erős a szervezetben, akkor nagyon jó eséllyel sikeresebben fognak változtatásokat is kezelni. De erről majd később…